谁能想到，那个曾创下19年未关一店纪录、单店业绩碾压沃尔玛和家乐福的大润发，如今竟迎来了28年最猛的关店潮。

短短4个月，11家门店接连谢幕，曾经挤满大爷大妈抢购特价鸡蛋的卖场，如今变得冷冷清清。

这个一度霸占二三线城市商超C位的巨头，终究没能逃过零售业的寒冬。

【资料图】

大润发的跌落，到底是时代抛弃的无奈，还是自身迟钝的代价？

01

时间倒回千禧年初，当沃尔玛、家乐福扎堆一线城市厮杀时，大润发悄悄把目光投向了被忽视的二三线城市。

1998年，大润发在内地的第一家门店落地。

没有高调的宣传，却靠着精准的选址和接地气的打法，迅速在街头巷尾站稳脚跟。

它不执着于CBD的黄金地段，却偏爱居民区、老商圈这些人流密集的区域，动辄上万平米的卖场里，生鲜、零食、日用品一应俱全。

那时候的大润发，是街坊邻居眼里的“宝藏超市”。

早上有最新鲜的蔬菜鲜肉，晚上有打折的面包酸奶，逢年过节的促销活动更是挤得水泄不通。

凭借这套“农村包围城市”的打法，大润发的扩张速度堪比蒲公英撒种。

落户内地第三年，它就以240亿营收冲进商超前三。

2008年后，借着中国经济腾飞的东风，年营收增速连续两年突破30%，让母公司高鑫零售赚得盆满钵满。

最风光的时候，它的单店业绩是沃尔玛、家乐福的两倍还多，常年把“世界第一零售巨头”沃尔玛压在中国第二的位置上，19年未关一店的纪录，更是成了零售业的传奇。

那时候的大润发，吃透了二三线城市的消费红利，门店遍布29个省份，光是江苏一省就有121家门店。

在电商还未崛起的年代，它就是线下零售的代名词，是无数人周末购物的首选之地。

02

大润发的危机，其实早就埋在了它最引以为傲的选址策略里。

十几年前被视为黄金地段的门店，如今大多成了“过气选手”。

城市发展的脚步太快，新的商圈崛起、高铁站落成、学校医院搬迁，曾经的市中心慢慢被边缘化。

大润发那些扎根老城区的门店，自然也就失去了往日的客流优势。

更致命的是，消费群体的迭代让大润发措手不及。

曾经撑起大润发半壁江山的主力客群，是习惯线下购物的中老年人，可十几年过去，这批消费者年纪渐长，购物频次越来越低。

而新一代的年轻人，早就习惯了手机下单、送货上门的便捷，逛超市对他们来说，更像是一种偶尔的休闲，而非日常的刚需。

当线上购物的浪潮席卷而来时，大润发的传统经营模式显得格外笨重。

上万平米的卖场需要高昂的房租、人工成本，而线上超市的运营成本低得多，还能靠着大数据精准推送商品。

此消彼长之下，大润发的利润空间被不断挤压。

从2013年开始，母公司高鑫零售的年均增速首次跌破10%，随后一路下滑。

2022年，更是交出了营收881.34亿元、净利润亏损8.26亿元的惨淡成绩单。

曾经的优势变成了沉重的包袱，500多家门店的房租、人工，像一座座大山压得它喘不过气。

当消费市场疲软，超市只能靠促销薄利多销时，房东却还在涨房租，双重压力下，关店成了无奈的选择。

03

大润发的溃败，从来不是孤军奋战，2019年以来，线下零售业就陷入了集体寒冬。

家乐福关店超百家，永辉超市闭店400多家，华润万家巅峰时期的4000多家门店，几年间就少了近一半。

这场关店潮的背后，是电商崛起带来的降维打击。

十年前，电商还只是线下零售的补充，物流慢、品类少，对大润发构不成威胁。

可十年后，一切都变了。

AI和大数据让电商能精准捕捉消费者的喜好，同城配送的物流体系越来越完善，上午下单下午就能收货。

线上超市的优惠活动更是五花八门，满减、优惠券、拼团，比线下的促销力度大得多。

消费者用脚投票，线上购物的人越来越多，线下卖场的人越来越少。

大润发不是没有尝试过转型，它也推出了线上商城，和阿里合作搞起了到家服务，但起步太晚，动作太慢。

当盒马鲜生已经靠着“生鲜和餐饮”的模式圈粉无数时，大润发的线上业务还在摸索中，用户体验远不如专业的电商平台。

更让人揪心的是，大润发的转型之路充满了迷茫。

它一边关闭老旧门店，一边推出M会员商店，试图复制山姆、Costco的成功。

另一边又喊出“2.0版本重构”的口号，对十年以上的门店进行重装改造。

可会员店模式需要强大的供应链和选品能力，这恰恰是大润发的短板。

就连前CEO林小海都坦言，三年内不打算盈利，这份底气不足的宣言，更像是对现实的妥协。

04

大润发的困境，是整个传统零售业的缩影。

当线上购物成为主流，当消费需求从“买得到”变成“买得好”，传统商超的生存空间被不断压缩。

但这并不意味着线下零售就没有未来，关键在于能否抓住消费者的新需求。

首先，要告别“大而全”的思维，转向“小而精”。

上万平米的卖场已经不适应现在的消费节奏，社区型的小型超市、生鲜店反而更受欢迎。

这些门店贴近居民，能提供即时性的购物需求，比如下班回家买个菜、买瓶酱油，比线上配送更快捷。

其次，要做好线上线下的融合。

不是简单地把商品搬到线上，而是要打造一体化的购物体验。

比如线下门店可以作为自提点和体验店，消费者在线上下单，线下自提，还能在店里试用商品。

同时，利用大数据分析消费者的购物习惯，精准推荐商品，提升用户粘性。

最后，要回归商品本身。

传统商超的核心竞争力，从来都是优质的商品和实惠的价格。

与其在营销上花里胡哨，不如在供应链上下功夫，砍掉中间环节，直接对接产地，让消费者买到更便宜、更新鲜的商品。

山姆、Costco的成功，靠的就是强大的供应链和高性价比的选品，这一点值得所有传统商超学习。

05

大润发的黄金时代落幕了，但这不是零售业的终点，而是新征程的起点。

它的跌落，告诉我们一个道理，没有永远的巨头，只有永远的变化。

在这个快速迭代的时代，无论是企业还是个人，都不能躺在过去的功劳簿上睡大觉。

传统商超的转型之路，注定充满坎坷，但只要能放下身段，贴近消费者，找到自己的核心竞争力，就一定能在时代的浪潮中站稳脚跟。

毕竟，人们对美好生活的追求不会变，对优质商品的需求不会变，变的只是购物的方式。

大润发的今天，就是所有传统企业的一面镜子：不拥抱变化，就只能被变化淘汰。